#BLOG34 Najgorsza decyzja menedżera? To ta, której nie podjął

Nie każda decyzja będzie dobra. Nie każda przyniesie oczekiwany efekt. Ale jedna rzecz jest pewna – brak decyzji również jest decyzją. I bardzo często jest to decyzja najdroższa.

W zarządzaniu przez lata nauczyłem się jednej rzeczy: problemy rzadko pojawiają się nagle. Najczęściej najpierw są sygnały. Spadek sprzedaży, konflikt w zespole, pracownik, który coraz częściej popełnia błędy, klient, który zaczyna odchodzić, proces, który od miesięcy nie działa tak, jak powinien, albo koszty, które systematycznie rosną.

Menedżer to widzi. Czasami nawet bardzo dobrze wie, co powinien zrobić.
Tylko… nie robi tego.
Bo jeszcze nie teraz. Bo może sytuacja sama się poprawi. Bo trzeba porozmawiać z zarządem. Bo pracownik jest lubiany. Bo klient jest ważny. Bo zmiana będzie niepopularna. Bo ktoś może się obrazić. Bo „to nie jest dobry moment”.
I właśnie wtedy zaczyna się prawdziwy koszt zarządzania.

Najdroższe problemy to te, które długo pozostają bez decyzji

Wyobraź sobie menedżera, który od sześciu miesięcy wie, że jeden z pracowników nie realizuje swoich obowiązków. Widzi wyniki. Widzą je również inni członkowie zespołu. Problem jest znany, ale rozmowa jest ciągle odkładana. Najpierw do poniedziałku, potem do końca miesiąca, później do czasu zakończenia projektu.
W końcu pojawia się argument: „Teraz nie możemy sobie pozwolić na zmianę.”
Tylko że przez te sześć miesięcy problem nie zniknął. Urósł.
Zespół zaczyna być sfrustrowany. Najlepsi pracownicy zaczynają pytać: „Dlaczego ja mam realizować swoje cele, skoro ktoś inny może tego nie robić?”. Spada zaangażowanie, spada zaufanie, a razem z nimi spada wynik.
Problem, który sześć miesięcy wcześniej wymagał jednej trudnej rozmowy, zaczyna wymagać znacznie większej decyzji.
I właśnie dlatego czasami nie kosztuje nas sama decyzja. Kosztuje nas czas, który straciliśmy, zanim ją podjęliśmy.

Dlaczego menedżerowie odkładają decyzje?

Bo decyzje mają konsekwencje. A konsekwencje bywają niewygodne.
Dobra decyzja biznesowa nie zawsze jest decyzją popularną. Czasami trzeba powiedzieć „nie”. Czasami trzeba zakończyć współpracę. Czasami trzeba zmienić człowieka na stanowisku. Czasami trzeba zamknąć projekt, w który zainwestowano dużo pieniędzy. Czasami trzeba powiedzieć właścicielowi firmy, że obrany kierunek nie działa. A czasami trzeba po prostu przyznać: „Popełniłem błąd.”
I właśnie tutaj zaczyna się różnica pomiędzy kierownikiem a dojrzałym menedżerem.
Kierownik często chce mieć rację. Dojrzały menedżer chce mieć wynik.
To ogromna różnica.

Decyzja nie musi być idealna. Musi być podjęta.

W zarządzaniu bardzo łatwo wpaść w pułapkę poszukiwania idealnego rozwiązania. Jeszcze jedna analiza. Jeszcze jeden raport. Jeszcze jedno spotkanie. Jeszcze jedna opinia. Jeszcze trochę danych.
Oczywiście – analiza jest potrzebna. Dane są potrzebne. Konsultacje są potrzebne. Problem pojawia się wtedy, kiedy przygotowanie do decyzji staje się sposobem na jej uniknięcie.
Bo w pewnym momencie trzeba przestać analizować i zacząć działać.

Brak 100% pewności nie może oznaczać braku decyzji.

Jeżeli menedżer czeka na moment, w którym będzie miał absolutną pewność, że jego decyzja jest właściwa, prawdopodobnie będzie czekał zbyt długo. Biznes nie działa przecież w warunkach laboratoryjnych. Nie mamy pełnej informacji, nie znamy wszystkich konsekwencji i nie wiemy dokładnie, co wydarzy się za trzy miesiące.
Podejmujemy decyzje na podstawie tego, co wiemy dzisiaj. I ponosimy za nie odpowiedzialność.

A co, jeśli 20% decyzji będzie błędnych?

Załóżmy czysto hipotetycznie, jako model myślowy, że podejmujesz 10 ważnych decyzji. Osiem okazuje się trafnych, dwie nie.
Czy to oznacza, że powinieneś przestać podejmować decyzje?
Oczywiście, że nie.
Jeżeli zamiast podejmować 10 decyzji podejmiesz tylko 4, ponieważ boisz się pomyłki, być może unikniesz dwóch błędnych decyzji. Ale jednocześnie możesz stracić kilka dobrych.

I właśnie dlatego strach przed popełnieniem błędu może generować większe straty niż sam błąd.

Nie chodzi oczywiście o podejmowanie decyzji na zasadzie „zobaczymy, co się wydarzy”. Chodzi o świadome zarządzanie ryzykiem: analizujesz, oceniasz, podejmujesz decyzję, wdrażasz, mierzysz efekt i – jeżeli trzeba – korygujesz.
To jest zarządzanie.
Nie przewidywanie przyszłości.
W praktyce nie wygrywa ten menedżer, który nigdy się nie myli. Wygrywa ten, który potrafi podejmować wystarczająco dobre decyzje wystarczająco szybko, a kiedy rzeczywistość pokazuje, że decyzja była nietrafiona – potrafi odpowiednio wcześnie zmienić kierunek.

Najgorsze są decyzje odkładane świadomie

I tutaj dochodzimy do rzeczy, która moim zdaniem jest szczególnie niebezpieczna.
Nie chodzi o sytuację, w której menedżer nie ma informacji. Nie chodzi też o decyzję, której rzeczywiście nie można było jeszcze podjąć.
Najgorsza jest sytuacja, kiedy menedżer wie, że powinien coś zrobić, ale świadomie odkłada decyzję, ponieważ jest ona niewygodna.
To zupełnie inny poziom problemu.
Bo wtedy nie mamy już do czynienia z brakiem wiedzy. Mamy do czynienia z brakiem odwagi.
I warto zadać sobie wtedy bardzo niewygodne pytanie:
„Czy naprawdę potrzebuję więcej danych, czy po prostu potrzebuję więcej odwagi?”
To pytanie potrafi bardzo dużo zmienić.

Polityka wewnętrzna nie może zastępować zarządzania

W wielu organizacjach decyzje nie są podejmowane wyłącznie na podstawie tego, co jest dobre dla firmy. Czasami ważniejsze staje się to, co pomyśli zarząd, jak zareaguje zespół, czy właściciel się zgodzi, czy nie stracę wpływu, czy ktoś się na mnie nie obrazi albo czy dana decyzja nie zaszkodzi mojej pozycji.
I wtedy menedżer przestaje zarządzać organizacją.
Zaczyna zarządzać własnym bezpieczeństwem.
A to bardzo niebezpieczny moment.
Bo stanowisko menedżerskie nie jest nagrodą za unikanie trudnych sytuacji. Jest odpowiedzialnością za podejmowanie decyzji wtedy, kiedy inni nie chcą ich podjąć.
Jeżeli decyzja jest dobra dla firmy, ale niewygodna dla kilku osób, zadaniem menedżera nie jest szukanie sposobu, żeby wszyscy byli zadowoleni. Jego zadaniem jest zadbanie o to, żeby organizacja działała skutecznie i długoterminowo.

Nie podejmując decyzji, również coś wybierasz

To chyba najważniejsza rzecz, o której warto pamiętać.
Nie zwalniasz pracownika? Wybierasz utrzymanie obecnej sytuacji. Nie reagujesz na konflikt? Wybierasz jego dalszy rozwój. Nie zmieniasz nieskutecznego procesu? Wybierasz dalsze straty. Nie rozmawiasz z trudnym klientem? Wybierasz ryzyko utraty relacji. Nie zamykasz nierentownego projektu? Wybierasz dalsze inwestowanie pieniędzy. Nie zmieniasz strategii? Wybierasz pozostanie przy obecnym kierunku.
Brak decyzji nie jest neutralny.
On również ma swoją cenę. Czasami tylko nie widać jej od razu.

I właśnie dlatego tak ważne jest, żeby menedżer potrafił odróżnić odroczenie decyzji z powodów biznesowych od odkładania decyzji z powodów osobistych.
Jeżeli potrzebujesz jeszcze danych – zdobądź je.
Jeżeli potrzebujesz konsultacji – skonsultuj się.
Jeżeli potrzebujesz czasu – określ, ile go potrzebujesz.
Ale jeżeli wszystko już wiesz, a jedynym powodem, dla którego nadal nic nie robisz, jest to, że decyzja jest trudna lub niewygodna – to nie jest już brak informacji.
To jest unikanie odpowiedzialności.

Dobry menedżer nie podejmuje wszystkich decyzji dobrze

I to jest normalne.
Dobry menedżer nie jest człowiekiem, który zawsze ma rację. Jest człowiekiem, który potrafi zebrać wystarczającą ilość informacji, ocenić ryzyko, podjąć decyzję mimo niepewności, wziąć odpowiedzialność za jej konsekwencje, obserwować rezultat i – co bardzo ważne – zmienić zdanie, kiedy pojawiają się nowe fakty.
Zmiana decyzji nie zawsze oznacza słabość. Czasami oznacza dojrzałość.
Jeżeli rzeczywistość pokazuje, że obrany kierunek nie działa, dobry menedżer nie broni swojej decyzji tylko dlatego, że kiedyś ją podjął. Koryguje kurs.
Bo jego zadaniem nie jest udowodnienie, że miał rację.
Jego zadaniem jest doprowadzenie organizacji do wyniku.

Na koniec jedno pytanie

Spójrz dzisiaj na swoją organizację.
Nie na wyniki. Nie na raporty. Nie na KPI.
Spójrz na problemy, o których wszyscy wiedzą.
I zadaj sobie pytanie:
Który z nich powinienem był rozwiązać już pół roku temu?
A potem drugie:

Dlaczego jeszcze tego nie zrobiłem?
Jeżeli odpowiedzią jest „nie miałem wystarczających danych” – zbierz je.
„Nie wiedziałem, co zrobić” – znajdź rozwiązanie.
„Potrzebowałem czasu” – określ termin.
Ale jeżeli odpowiedź brzmi: „bo ta decyzja jest niewygodna”, „bo ktoś się może nie zgodzić”, „bo może zaszkodzić mojej pozycji”, „bo nie chcę się tym zajmować” – to być może właśnie znalazłeś najdroższy problem w swojej organizacji.
Nie dlatego, że jest największy.
Tylko dlatego, że od dawna wiesz, że istnieje i nadal nic z nim nie robisz.

Menedżer nie jest od tego, żeby podejmować wyłącznie dobre decyzje.

Jest od tego, żeby podejmować decyzje wtedy, kiedy są potrzebne.
Bo czasami zła decyzja kosztuje firmę pieniądze.
Ale brak decyzji potrafi kosztować ją znacznie więcej.