Blog#33 Kierownik czy lider? Dlaczego nie każdy menedżer będzie prawdziwym liderem ?

Czy stanowisko naprawdę czyni człowieka liderem?

W świecie biznesu bardzo często używamy słów kierownik i lider zamiennie. W praktyce oznaczają jednak dwie zupełnie różne role.
Stanowisko można otrzymać wraz z podpisaniem nowej umowy. Autorytetu nie da się wpisać do zakresu obowiązków.
Można zostać kierownikiem dzięki wiedzy, doświadczeniu czy bardzo dobrym wynikom. Liderem zostaje się dopiero wtedy, gdy ludzie dobrowolnie chcą za Tobą podążać.
To właśnie dlatego jedni przełożeni muszą nieustannie przypominać o swojej pozycji, podczas gdy inni nie muszą nikogo przekonywać do działania. Ich autorytet nie wynika z nazwy stanowiska, lecz z codziennych decyzji, sposobu komunikacji i jakości relacji z ludźmi.
Coraz więcej badań z zakresu psychologii organizacji pokazuje, że skuteczność zespołu zależy nie tylko od kompetencji jego członków, ale przede wszystkim od jakości przywództwa. Lider nie jest więc dodatkiem do organizacji. Jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na jej wyniki.

Dlaczego firmy awansują specjalistów, a nie liderów?
Czy najlepszy ekspert automatycznie będzie najlepszym menedżerem?
To jeden z najczęściej popełnianych błędów w organizacjach. Świetny handlowiec zostaje kierownikiem sprzedaży.
Najlepszy inżynier obejmuje stanowisko dyrektora produkcji. Najbardziej doświadczony specjalista zostaje szefem zespołu.
Problem polega na tym, że kompetencje techniczne nie są tym samym, co kompetencje przywódcze.
Ekspert odpowiada za własne wyniki. Lider odpowiada za wyniki osiągane przez innych.
To wymaga zupełnie innych umiejętności.
Przywództwo opiera się na komunikacji, inteligencji emocjonalnej, budowaniu zaufania, umiejętności rozwiązywania konfliktów i rozwijania potencjału ludzi.
Dlatego wielu doskonałych specjalistów po awansie zaczyna zarządzać dokładnie tak, jak sami byli wcześniej zarządzani — poprzez kontrolę, wydawanie poleceń i rozliczanie.
Nie dlatego, że są złymi ludźmi. Po prostu nikt nie nauczył ich bycia liderami.

Czy różnica między kierownikiem a liderem naprawdę jest aż tak duża?
To samo stanowisko. Zupełnie inna filozofia zarządzania.
Na pierwszy rzut oka obaj wykonują podobną pracę.
Planują.
Delegują zadania.
Podejmują decyzje.
Oceniają efekty.
Na tym jednak podobieństwa często się kończą.
Kierownik koncentruje się przede wszystkim na zadaniach, procedurach i wskaźnikach.
Lider wie, że za każdym wskaźnikiem stoi człowiek.
Dla kierownika najważniejsze jest wykonanie planu.
Dla lidera równie ważne jest to, w jaki sposób ten plan został zrealizowany.
Rozumie, że długoterminowych wyników nie buduje się presją, lecz odpowiedzialnością, zaufaniem i poczuciem wpływu.

Jak pytania definiują styl zarządzania?
Czy sposób zadawania pytań może budować lub niszczyć kulturę organizacyjną?
Największą różnicę pomiędzy kierownikiem a liderem widać podczas problemów.
Projekt jest opóźniony.
Klient jest niezadowolony.
Termin został przekroczony.
Co dzieje się wtedy?

Kierownik często pyta:

• Kto za to odpowiada?
• Dlaczego to jeszcze nie jest zrobione?
• Kiedy będzie gotowe?
• Kto podjął taką decyzję?
• Ile razy mam o tym przypominać?

To naturalna reakcja osoby skupionej na kontroli i rozliczaniu.

Lider rozpoczyna rozmowę zupełnie inaczej.

Pyta:

• Co się wydarzyło?
• Co doprowadziło do tej sytuacji?
• Co blokuje realizację zadania?
• Jak możemy wspólnie rozwiązać problem?
• Jakiego wsparcia potrzebuje zespół?
• Co powinniśmy zmienić w procesie, aby taka sytuacja nie wydarzyła się ponownie?

Na pierwszy rzut oka różnią się jedynie słowa.
W rzeczywistości zmienia się cała psychologia rozmowy.
Pierwszy zestaw pytań uruchamia mechanizmy obronne.
Drugi uruchamia odpowiedzialność, refleksję i współpracę.
To właśnie dlatego kultura organizacyjna zaczyna się od języka liderów.

Dlaczego dobry lider najpierw naprawia proces, a dopiero później rozlicza ludzi?
Czy każdy błąd naprawdę jest winą pracownika?
W wielu organizacjach odpowiedzialność zaczyna się od wskazania winnego.
Tymczasem doświadczeni liderzy wiedzą, że większość problemów ma swoje źródło w procesach, a nie w ludziach.
Niejasne cele.
Brak standardów.
Nieskuteczna komunikacja.
Niewystarczające wdrożenie.
Sprzeczne priorytety.
To właśnie one najczęściej prowadzą do błędów.
Dlatego dobry lider najpierw analizuje system.
Zadaje pytanie: „Dlaczego ten błąd w ogóle był możliwy?”
Dopiero później rozmawia o odpowiedzialności konkretnej osoby.
To nie oznacza pobłażliwości.
To oznacza dojrzałe zarządzanie.
Bo rozliczanie ludzi bez poprawiania procesu prowadzi jedynie do powtarzania tych samych błędów.

Dlaczego ludzie odchodzą od kierowników, a zostają dla liderów?
Czy pieniądze naprawdę są najważniejszym powodem odejść z pracy?
Badania Gallupa od lat pokazują, że jednym z najczęstszych powodów rezygnacji z pracy jest relacja z bezpośrednim przełożonym.
Ludzie nie odchodzą wyłącznie z organizacji.
Znacznie częściej odchodzą od sposobu zarządzania.
Od mikrozarządzania.
Od braku szacunku.
Od ciągłej kontroli.
Od nieprzewidywalności.
Od poczucia, że ich głos nie ma znaczenia.
Jednocześnie ci sami pracownicy potrafią z ogromnym zaangażowaniem pracować dla lidera, który potrafi słuchać, ufać i rozwijać ludzi.
To właśnie dlatego mówi się, że pracownik przychodzi do firmy, ale odchodzi od przełożonego.

Jakie cechy wyróżniają prawdziwego lidera?
Co sprawia, że ludzie chcą za kimś podążać?
Lider przede wszystkim buduje zaufanie.
Jest przewidywalny.
Spójny.
Uczciwy.
Nie obiecuje rzeczy, których nie jest w stanie dotrzymać.
Nie ukrywa się za procedurami.
Nie wykorzystuje stanowiska do budowania przewagi.
Potrafi przyznać się do błędu.
Słucha więcej, niż mówi.
Docenia ludzi.
Deleguje odpowiedzialność zamiast kontroli.
Rozwija samodzielność.
Daje przestrzeń do popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków.
Rozumie, że jego największym sukcesem nie jest to, jak bardzo jest potrzebny organizacji.
Największym sukcesem lidera jest stworzenie zespołu, który potrafi osiągać świetne wyniki również wtedy, gdy jego samego nie ma.

Czy każdy może zostać liderem?
A może przywództwo jest bardziej postawą niż kompetencją?
Każdy może nauczyć się planowania, delegowania czy monitorowania wyników.
To kompetencje menedżerskie.
Przywództwo wymaga jednak czegoś więcej.
Pokory. Odwagi. Empatii.
Samoświadomości. Konsekwencji.
Umiejętności słuchania. Odporności emocjonalnej.
To cechy, których nie zdobywa się na jednym szkoleniu.
Rozwijają się przez doświadczenie, refleksję i świadomą pracę nad sobą.
Dlatego liderem nie zostaje się w dniu awansu.
Liderem zostaje się każdego dnia.

Podsumowanie
Czy organizacje potrzebują dziś bardziej kierowników czy liderów?
Najlepsze organizacje wiedzą, że potrzebują obu ról.
Potrzebują menedżerów, którzy potrafią planować, organizować i kontrolować procesy.
Ale jeszcze bardziej potrzebują liderów, którzy potrafią budować zaufanie, rozwijać ludzi i tworzyć środowisko sprzyjające odpowiedzialności.
Bo procesy mogą uporządkować pracę.
Systemy mogą zwiększyć efektywność.
Technologia może przyspieszyć realizację zadań.
Jednak ostatecznie to ludzie decydują o sukcesie organizacji.
A ludzie podążają nie za stanowiskami.
Podążają za osobami, którym ufają.

Dlatego warto pamiętać, że kierownikiem można zostać dzięki awansowi. Liderem zostaje się dzięki ludziom.
I być może właśnie to jest najważniejsza różnica, której nie da się wpisać do zakresu obowiązków ani opisu stanowiska. To różnica, którą każdego dnia weryfikują pracownicy, odpowiadając sobie na jedno proste pytanie: „Czy pracuję dla szefa, czy dla lidera?”